前阵子，万达一连串收购了很多国际黄金地块，比如西班牙、芝加哥、洛杉矶、澳大利亚等项目，豪掷千金的样子真土豪（注：你可以理解为“本土富豪”），一直被认为是土豪，其实挺冤枉的，因为万达花的每一分钱都是精打细算过的，而且赚每一分钱之前做了充分的预测和论证。

不夸张地说，在每个项目在中标之前，都做了至少十几轮的测算。只有经过这样严密的测算，你才会知道你到底想拿多少钱、你想付出多大的土地成本代价、项目代价是多少、你掐头去尾的利润是多少。凡事都做好计划，做好严密的测算，这是万达一贯的做事风格。

王健林在2014年万达半年工作报告中指出，下半年集团总体目标资产超过5000亿元，下半年收入1519亿元，这些数字不是他拍拍脑袋随口一说。为了得到这些数字，万达内部各个系统、部门进行了多少数据的论证？进行了多少轮的博弈，你造吗？

如何能把每一笔钱花到刀刃上，如何赚尽可能多的钱？万达确实有秘诀！告诉你也无妨，就一个字——抠。

一、严抠历史数据，抠到“发根儿”上

如果说上文提到的海外收购属于新项目，那么对于已有的项目和业态，万达的计划又是怎么做的？

咱找个典型的例子吧。万达院线不但是典型，而且通过它基本上对百货、大歌星等业态有一个初步的了解。

万达院线所有的收入除了从每个店分析得到的总收入外，财务部门还会做很多分析工作，毫不夸张地说，都能刨到祖坟上去了。首先，他们会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来。其次，看市场总量。比如，中国整体的票房过往几年是如何增长的？假如是30%的增长，预计万达在其中的票房占比是15%，为了保证这个占比，如何规划？基本上，会从每一个业态的横向、纵向两方面去调研、考察、核算。再次，除了票房收入，还有诸如卖品收入等收入，都会调研，既然卖品占了一定的比例，为什么有的店占的比例小，有的店比例就大？2014年的测算按照2013年的比例是不是有提高？有哪些举措能够提高等等。

所以，收入方面不仅从宏观看，还会把收入按店、按收入的类别打碎了去控制，这样才能保证收入的预测能相对准确。

由此可见，每个公司领到的收入计划，一定是经过大量数据分析而得到的一个有理有据的结果。

成本相对来说可控性相对强一些。当然，也会从历史抠数据。万达做2015年的预算，不仅看要2014年的，还看2013年、2012年、2011年的……也是“刨祖坟”。

继续以万达院线为例。做成本，会被打得更为细碎，细碎到什么程度？比如，人员编制，每个人的工资是多少，今年要涨多少，晋级幅度多少等等。另外，院线有个大成本——“氙（xian）灯”，这是一种利用氙气放电而发光的电光源。说白了，就是看电影放亮，使它能够投影的东西。它成本比较高。氙灯的寿命周期假如是6000小时，你到6000小时一更换，还是7500小时一更换，多少个厅需要更换，更换几个……通过大量、细碎的数据，成本往往抠得更细，是从“发根儿”上一根根去抠。

这是一种很好的监督，它让你不敢瞎报数据。如果和大数据样本出现偏差、和历史数据出现偏差，得给出充分的理由，这样堆积出来的成本相对具有“可控性”。另外，因为有了“可控性”，数据相对可靠，这就保证了计划的准确性。

花钱都是从“发根儿”上去抠，你被惊到了吗？

二、要经过三个层面痛苦的博弈

如果说对每项上报的预算都进行如何苛刻的审视、调研，定计划时如此“斤斤计较”就让你虎躯一震，那么下面的内容会让你更加的惊呆了。

想想也知道，这么“斤斤计较”没有扯皮才怪，所以博弈环节必不可少，因此，在万达，博弈可不是件轻松愉快的事儿，但最后往往会达成一个大家都能接受的指标，并且，这个指标往往都能被完成甚至被超越。每次博弈都有一个基本原则——不是神仙在云端打仗，而是靠数据在交锋。一般的，会有几个层面的博弈。

第一个层面，系统总部和地方公司；第二个层面，集团各部室和系统总部之间，比如除了财务部以外，有时候会要求人力资源部对成本的一些事项进行博弈、把控、审核；第三个层面，集团领导和系统总部之间的博弈。

以万达院线收入计划为例。第一层，院线公司和院线总部反复几次博弈以后，院线总部认为达成可行，可以向上报。那么财务部会代表集团进行与院线总部进行第二轮博弈，你说你的数据，我说我的数据，你哪些数据不完善我需要你再补充，就比如上文提到的氙灯，一年别的店10万元，而你的店一年是20万？最终，财务部会把博弈的结果汇报各位主管副总裁、总裁，领导之间还会有几轮博弈，这样三层博弈下来，至少十几轮，而且时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到11月份。但是，无论是哪个层次的博弈，都是用数据说话，而不是用感情说事。

知道王健林半年会提到的2014年总资产达到5000亿怎么来的了吗？就是先从发根一根根的抠，然后经过层层扒皮式的博弈得出的客观真实、论证严密的结果。

三、计划一旦确定，改个数字比登天还难

博弈到最后，就会定下全年销售的利润计划、现金流计划等等。一旦定下来了，你想要改哪怕一个小数点，都会比登天还难。

万达每年制定计划要花3个月时间，每年9月份开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板，应该说是全员参与。集团的计划部、成本部、营销部门、财务部，地方公司的工程部门、成本部门等等都要参与，所以，如果改动一点，所有的论证、数据都会被推翻重来。

比如，开业计划如果有改变，就意味着整个工期的调整，意味着成本的改变，成本部门听到就会说，要动工成本要增加多少多少……这样一来就是所谓的牵一发动全身了。

2013年“八项规定”之后，其实对酒店、餐饮等行业是有影响的，但即便如此艰难，万达酒店也没有调整指标。尽管最后只完成了98%，但已属十分不容易。

为什么不调？第一，指标是经过反复博弈后得到的，准确性极强。第二，成本的管控到位。为什么同样做一个业态，万达的产品比如院线、酒店能做得比较突出？这是因为万达的成本管控能力比较强，比如上文提到的，花每一分钱都得抠一抠，所以，即便出现严重的市场冲击，成本管控方面会显出其优势。

王健林曾说，在万达，没有不可能。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。目前已经形成一种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

但是，虽然比登天还难，虽然完不成是耻辱，但是不是“计划”一次都没被调整过？

万达院线调整过一次。因为前一年有个风靡全球的电影《阿凡达》，对票房影响波动很大。做计划的时候，因为有一个重要的环节是严抠历史数据，而当时的数据属于爆发性波动，不太好把握，所以导致了一些偏差。

万达凡事都遵循市场规律，即便有些指标定得有些偏高，但如果真需要改，也得改，虽然这个改动要牵一发而动全身。不过，这样的情况极少，这些年就那么一次。

俗话说，计划跟不上变化。但事实上，这只不过是人们为了躲避完不成任务的后果找的借口罢了。计划是完全可以跟得上变化的。万达能够做到靠的就是抠。有一句话说得好：世界上最悲催的不是你不努力，是你不努力的时候，比你优秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下，不要老说别人土豪，当你正在吐槽的时候，人家在土豪的路上走得更远了。所以，好好学学万达如何“抠”吧。

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